Pour en finir avec les écarts de salaire, de carrière et de charge domestique entre femmes et hommes
Le débat public commet souvent la même erreur : il traite l’écart salarial et l’écart de care comme deux problèmes distincts. D’un côté, il y aurait le marché du travail, la rémunération, les promotions et les négociations. De l’autre, la famille, l’organisation du foyer, la charge parentale et le soin aux proches. Or les travaux réunis autour de l’audition d’Isabelle Régner au Sénat, ainsi que plusieurs études académiques et rapports internationaux récents, montrent une tout autre réalité : ces deux écarts sont en fait produits par un même système de biais cognitifs, de normes de genre et de routines institutionnelles.
Autrement dit, les inégalités ne viennent pas d’abord d’un manque d’ambition féminin ou d’une supposée préférence naturelle des femmes pour le care. Elles naissent au croisement de raccourcis mentaux ordinaires et d’organisations qui les laissent agir sans correction. On associe spontanément la science, l’autorité, la disponibilité et le leadership au masculin. On associe tout aussi spontanément le soin, l’écoute, la maternité, la flexibilité et la responsabilité familiale au féminin. Ces associations paraissent banales. Elles sont pourtant redoutablement efficaces. Elles façonnent l’orientation scolaire, les évaluations de compétence, l’accès à l’emploi, le niveau de salaire proposé, la promotion, la négociation, puis la répartition du travail domestique.
| Ce que l’on observe | Ce que l’on croit expliquer | Ce que montrent les recherches |
|---|---|---|
| Les femmes gagnent moins | Elles négocient moins, interrompent davantage leur carrière, choisissent des emplois plus flexibles | Les comportements de négociation, les trajectoires et la flexibilité sont eux-mêmes structurés par des stéréotypes, des sanctions sociales et des contraintes de care inégalement distribuées |
| Les femmes assurent plus de care | Elles seraient plus altruistes ou plus disposées au soin | Les normes de genre assignent davantage le care aux femmes et déplacent sur elles le coût d’ajustement familial |
| Les hommes progressent plus vite | Ils seraient plus compétents, plus disponibles ou plus affirmés | À qualifications égales, les hommes sont souvent perçus comme plus compétents, plus prometteurs et plus « naturels » dans les rôles d’autorité |
Le point décisif, formulé avec force lors du compte rendu du Sénat, est que les stéréotypes de genre sont des raccourcis cognitifs. Ils simplifient le réel, mais ils simplifient mal. Isabelle Régner rappelle que ces associations se construisent tôt, deviennent automatiques et peuvent ensuite contaminer la performance comme l’évaluation. Penser « sciences = masculin » et « soin = féminin » n’est pas une opinion isolée : c’est une structure mentale diffuse qui agit sur les individus, les jurys, les recruteurs, les managers, les collègues, les familles et les institutions.
Les écarts femmes-hommes ne relèvent donc pas uniquement de décisions individuelles. Ils résultent aussi d’un environnement qui rend certaines décisions plus probables, plus légitimes et plus coûteuses selon le sexe de la personne qui les prend.
Le premier moteur : la compétence est perçue comme masculine
Une première famille de biais concerne la lecture de la compétence. Dans l’audition du Sénat, il est rappelé que les domaines scientifiques et technologiques sont spontanément associés au masculin, tandis que les domaines du soin et des sciences humaines sont davantage associés au féminin. Cette association a des effets matériels. Elle modifie la perception que nous avons d’une candidate ou d’un candidat avant même toute preuve réelle.
L’étude de Moss-Racusin et al., popularisée par Yale, est devenue emblématique parce qu’elle isole précisément ce mécanisme. Des scientifiques ont évalué un dossier strictement identique, auquel seul le prénom changeait. Le candidat perçu comme homme a été jugé plus compétent, plus facilement recruté, plus mentorable, et s’est vu attribuer une proposition salariale supérieure d’environ 4 000 dollars. Le résultat est fondamental pour comprendre le pay gap : une partie de l’écart ne se forme pas seulement en fin de carrière, mais dès l’entrée dans la chaîne d’évaluation.
Ce type de biais ne se limite pas à la science académique. Il se retrouve partout où la compétence est confondue avec des signaux codés au masculin : la confiance affichée, l’aisance à se vendre, l’assurance oratoire, la disponibilité totale, la capacité à paraître « faite pour le poste ». Ce sont des jugements sociaux présentés comme des constats objectifs. Or ils reposent souvent sur une grammaire implicite du mérite qui avantage les hommes parce qu’elle leur ressemble davantage.
Le cadre théorique le plus utile pour comprendre ce phénomène reste la théorie de l’incongruité des rôles d’Eagly et Karau. Selon cette perspective, les femmes subissent un double préjudice : elles sont jugées moins naturellement adaptées aux rôles de leadership, et leurs comportements de leadership sont évalués moins favorablement quand elles les adoptent effectivement. Cela signifie qu’une femme peut être pénalisée avant d’avoir accédé au pouvoir, puis à nouveau une fois qu’elle exerce ce pouvoir.
Le deuxième moteur : le backlash punit les femmes quand elles font « ce qu’il faut » pour réussir
On répète souvent aux femmes qu’il faudrait être plus assertives, négocier davantage, se montrer ambitieuses, prendre leur place. Mais cet impératif oublie un point essentiel : les mêmes comportements ne sont pas interprétés de la même manière selon le sexe de la personne qui les adopte.
L’audition du Sénat insiste sur l’effet de backlash. Dans les expérimentations évoquées, un homme perçu comme assertif et compétitif est jugé compétent et charismatique. Une femme adoptant exactement le même comportement risque d’être perçue comme agressive, autoritaire, peu coopérative ou difficile à manager dans la durée. Les travaux d’Amanatullah et Morris prolongent ce constat dans le domaine de la négociation salariale : les femmes ajustent leur stratégie lorsqu’elles anticipent une sanction sociale pour avoir violé les attentes de genre.
Ce point est capital pour tout article sérieux sur le pay gap. Si une femme revendique fortement une augmentation, elle peut être pénalisée pour son assertivité. Si elle ne revendique pas, on lui reprochera ensuite de ne pas avoir demandé. Le système produit donc une double contrainte : être plus visible expose à la sanction, être moins visible expose à l’effacement.
| Situation | Homme | Femme |
|---|---|---|
| Il/Elle se montre ambitieux/se | Ambition, leadership, potentiel | Risque accru d’être jugée agressive, « trop » politique, peu collaborative ou autoritaire |
| Il/Elle négocie son salaire | Comportement perçu comme normal ou stratégique | Comportement plus facilement interprété comme déplaisant, déplacé ou intéressé |
Il faut donc cesser d’expliquer l’écart salarial par une formule simpliste du type « les femmes ne demandent pas assez ». La vraie question est la suivante : quel est le coût social de la demande selon le sexe de la personne qui la formule ? Tant que ce coût restera différentiel, le conseil individuel ne suffira pas.
Le troisième moteur : la maternité est traitée comme un risque, la paternité comme un signal positif
Le care gap ne commence pas à la maison ; il commence dans les représentations que les organisations se font de la disponibilité future des femmes et des hommes. La littérature sur la motherhood penalty, synthétisée par le Gender Action Portal de Harvard, montre que les mères subissent des pénalités en matière de recrutement, de salaire d’entrée et de compétence perçue, tandis que les pères peuvent au contraire bénéficier d’un bonus symbolique lié à leur statut parental.
Cette asymétrie révèle une logique profonde. L’homme parent est souvent lu comme plus stable, plus responsable, plus investi dans son rôle de soutien économique. La femme parent, elle, est plus facilement soupçonnée d’une disponibilité réduite, d’un engagement fragilisé ou d’une priorité désormais déplacée vers la sphère domestique. Le problème ne réside donc pas seulement dans la présence d’enfants, mais dans la traduction genrée de cette présence.
Ce mécanisme explique pourquoi le pay gap et le care gap se nourrissent mutuellement. Si les organisations anticipent que les femmes feront davantage de care, elles leur offrent moins de salaire, moins de mentorat, moins de trajectoires ascendantes. Puis, parce que ces femmes gagnent effectivement moins, il devient économiquement « rationnel » dans le couple qu’elles réduisent davantage leur temps de travail en cas d’arrivée d’un enfant. Le biais initial produit ainsi une apparence de choix libre.
Le quatrième moteur : le care non rémunéré détourne les femmes vers les emplois les moins payants et les moins promouvables
Les rapports de l’OCDE et du gouvernement écossais permettent de sortir d’une approche strictement psychologique pour montrer comment les normes de genre s’incarnent dans les trajectoires professionnelles. L’OCDE souligne que les écarts de travail rémunéré et non rémunéré sont alimentés par des normes de genre, des stéréotypes, des barrières structurelles, des biais et des discriminations. Le rapport insiste également sur un constat robuste : l’emploi des femmes est beaucoup plus sensible que celui des hommes au nombre d’enfants et à l’âge du plus jeune enfant.
La revue de littérature écossaise prolonge cette analyse avec des conclusions très directement mobilisables. Les responsabilités de care non rémunéré réduisent les revenus, entraînent davantage de baisse d’heures, de sorties du temps plein, de renoncements aux promotions et de redirections vers des emplois plus flexibles mais moins progressifs, avec des effets plus marqués pour les femmes. Là encore, le mécanisme central n’est pas une préférence féminine abstraite, mais l’effet combiné de normes sociales et d’institutions insuffisamment compensatrices.
Tant que les organisations traiteront la flexibilité comme une concession accordée à des trajectoires féminines « particulières », et non comme une norme générale de soutenabilité du travail, le care continuera à coûter plus cher aux femmes qu’aux hommes.
Ce point permet de corriger une mauvaise lecture fréquente. Il ne suffit pas de constater que les femmes occupent davantage d’emplois flexibles ou à temps partiel pour conclure qu’elles les préfèrent. Il faut demander pourquoi, dans une société donnée, ce sont elles qui absorbent prioritairement les ajustements domestiques, et pourquoi ces ajustements sont si peu socialisés.
Le cinquième moteur : le déni de discrimination entretient la discrimination
L’un des résultats les plus importants pour l’action publique et managériale est peut-être le moins intuitif. L’audition du Sénat mentionne des travaux selon lesquels les biais de genre peuvent être plus prononcés chez les évaluateurs convaincus que les discriminations ont disparu. L’article de Begeny et al. dans Science Advances confirme cette idée : dans certaines professions, celles et ceux qui pensent que le problème n’existe plus sont parmi les plus susceptibles de perpétuer le biais.
Pourquoi ce résultat est-il si important ? Parce qu’il montre que l’idéologie du « tout va déjà beaucoup mieux » peut devenir un mécanisme de blocage. Lorsqu’une organisation se croit post-discriminatoire, elle ne documente plus ses écarts, n’interroge plus ses routines, n’ose plus corriger ses critères et traite toute alerte comme une exagération. Le biais gagne alors une protection supplémentaire : l’invisibilité.
Cette invisibilité est d’autant plus dangereuse qu’elle se combine avec des biais linguistiques plus subtils. Le compte rendu du Sénat rappelle par exemple que les lettres de recommandation valorisent souvent chez les hommes la brillance et l’exceptionnalité, alors qu’elles soulignent chez les femmes le sérieux, la rigueur et le travail. On continue ainsi à louer les femmes, mais selon un vocabulaire qui les place moins spontanément du côté du génie, de la vision, du potentiel exceptionnel ou de la promotion rapide.
Ce que cela change dans notre manière de raisonner
Si l’on assemble ces résultats, un raisonnement fort apparaît. Le gender pay gap n’est pas seulement un écart de salaire. C’est la trace monétaire d’une chaîne d’inférences et d’arrangements sociaux. Le care gap n’est pas seulement un déséquilibre domestique. C’est le bras logistique du même système. Les deux écarts avancent ensemble parce qu’ils sont fabriqués par une même architecture mentale et institutionnelle.
Le raisonnement causal peut se formuler ainsi. Des stéréotypes associent l’autorité, la science, la disponibilité et la valeur marchande au masculin ; ils associent le soin, la flexibilité et la responsabilité familiale au féminin. Ces stéréotypes biaisent l’évaluation de la compétence, du potentiel et de la rémunération dès le recrutement. Ils sanctionnent ensuite les femmes lorsqu’elles adoptent les conduites considérées comme payantes pour réussir, comme l’assertivité ou la négociation. Ils font enfin peser sur elles la plus grande part du travail domestique et parental, ce qui les dirige vers des arbitrages professionnels plus coûteux. Le résultat final ressemble à une somme de choix individuels ; en réalité, il s’agit d’une production sociale de la contrainte.
Comment réduire réellement les pourcentages d’écart
La conséquence pratique est claire : on ne réduira pas durablement les écarts avec de simples messages d’encouragement du type « osez davantage ». Il faut agir sur les moments où le biais s’insère dans la décision. L’expérience relatée au Sénat à Aix-Marseille Université est ici instructive. Les comités de sélection ont été confrontés à des données sexuées sur leur vivier, à des tests d’associations implicites, à des synthèses de résultats scientifiques et à des supports rendant les biais visibles dans la discussion collective. Selon le compte rendu, la part de femmes recrutées comme professeures des universités y est passée de 14 % à 50 %.
Ce résultat invite à distinguer deux types de réponses. Les premières sont symboliques : rappeler l’importance de l’égalité, afficher des engagements, célébrer des rôles modèles. Elles ne sont pas inutiles, mais elles sont insuffisantes. Les secondes sont procédurales : modifier les dispositifs d’évaluation, d’organisation et de répartition du care. Ce sont elles qui font baisser les pourcentages.
| Niveau d’action | Ce qu’il faut changer | Pourquoi cela réduit le biais |
|---|---|---|
| Recrutement | Grilles d’évaluation explicites, salaires d’entrée encadrés, justification écrite des écarts, viviers sexués visibles | Réduit la place des inférences implicites sur la compétence et le « potentiel » |
| Promotion | Critères publiés, traçabilité des décisions, revue des lettres et appréciations de performance | Empêche que le vocabulaire de la brillance soit réservé aux hommes et le vocabulaire du sérieux aux femmes |
| Négociation salariale | Fourchettes transparentes, augmentation standardisée, revue ex post des écarts | Neutralise une partie du coût social différentiel de l’assertivité |
| Organisation du travail | Droit réel à la flexibilité pour tous, réunions compatibles avec la vie familiale, mesure du temps invisible | Évite que la flexibilité soit un stigmate féminin et un frein de carrière |
| Parentalité et care | Congés parentaux mieux partagés, garde formelle accessible, dispositifs pour aidants | Réduit la spécialisation domestique qui alimente ensuite le pay gap |
| Culture managériale | Formation courte mais répétée, appui sur données locales, suivi des résultats | Rend les biais visibles y compris chez les équipes convaincues d’être déjà équitables |
En pratique, une stratégie crédible de réduction des écarts devrait reposer sur cinq principes. Premièrement, objectiver : sans données sexuées à chaque étape, les biais restent niés. Deuxièmement, standardiser : plus une décision est informelle, plus elle absorbe les stéréotypes. Troisièmement, dégenrer la disponibilité : il faut cesser de récompenser comme norme neutre un modèle masculin de présence continue. Quatrièmement, socialiser le care : développer les services, les congés partagés et les droits effectifs réduit mécaniquement le coût du care porté par les femmes. Cinquièmement, surveiller les effets, car une politique d’égalité sans indicateurs ne corrige rien durablement.
Faire disparaître les situations discriminantes ou limitantes : la vraie ambition
L’objectif ne doit pas être seulement de « réduire un peu » les écarts. Il doit être de faire disparaître les situations discriminantes ou limitantes chaque fois que cela dépend d’une décision humaine ou organisationnelle. Cela suppose de changer la question posée. Au lieu de demander : « Pourquoi les femmes n’occupent-elles pas encore la même place ? », il faut demander : « À quels moments notre système interprète-t-il différemment la même compétence, la même ambition, la même parentalité ou la même disponibilité selon qu’elles sont incarnées par une femme ou par un homme ? »
Une fois cette question posée sérieusement, l’égalité cesse d’être une affaire de bonne volonté individuelle. Elle devient une question de design institutionnel. Les biais cognitifs ne disparaîtront jamais complètement de l’esprit humain. En revanche, on peut bâtir des procédures, des règles et des environnements qui les court-circuitent, les ralentissent ou les rendent coûteux pour l’organisation qui les laisse agir.
C’est là que se joue la transformation réelle. Une société plus égalitaire n’exige pas des femmes qu’elles s’adaptent indéfiniment à un ordre biaisé. Elle exige des institutions qu’elles cessent de confondre le masculin avec la compétence, le féminin avec le care, la disponibilité totale avec le mérite, et la cécité aux discriminations avec la preuve de l’égalité.
